Artigo: A importância do planejamento estratégico para as organizações públicas – e o paradigma das metas x resultados pelo BSC e PDCA

Rinaldo Moraes – Economista da Sudam. Bacharel em Administração e Contabilidade. Doutor e Professor da UFPa do Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial.

            Movimento é uma palavra cara e chave no atual mundo das organizações – públicas ou privadas. Por movimento entenda-se uma categoria conceitual que se alinha, intensamente, a um modelo de gestão dinâmico – e que se opõe, do outro lado, a um padrão de gestão fragmentada ou mecanicista. Movimento se opõe, também, àquilo que está parado. E muitas organizações públicas estão estagnadas – e, portanto, alinhadas a um modelo de gestão burocrático-weberiano.

Os modelos de gestão de tradição fragmentada e que trabalham pensando no curto prazo – e que também não se antecipam às mudanças que o mercado e a sociedade impõem - são modelos estáticos que focam o improviso e, portanto, fazem parte de organizações que apresentam dificuldades em se reinventar ou perceber oportunidades. De uma outra forma: organizações estáticas e da cultura da subserviência - ou pouca inventiva - apreciam a zona de conforto. Mudança é um paradigma que assusta.

            De fato, mesmo, sair da zona de conforto é tarefa difícil para qualquer organização pública – e nunca será tarefa fácil para qualquer gestor. Ora, somos, na gestão pública, quase todos cartesianos ou funcionalista – e isto é reproduzido nos cursos medianos de administração ou nos próprios MBAs de elevada carga teórica e pouco conhecimento prático. Creio que todos os gestores públicos precisariam conhecer categorias do universo privado da gestão como vantagem competitiva, singularidade, valor, mercadologia e meritocracia para, assim, tentar colocar a casa de qualquer instituição em ordem. Ora, o mundo tornou-se profundamente dinâmico e complexo nos últimos anos – e, por isto, entenda-se um mundo em movimento que deve ser gerenciado por profissionais da gestão.

            Um mundo em movimento provoca impactos nas organizações públicas – e deve, sim, deixar os seus gestores atentos e preocupados. Havia um tempo em que a sociedade tolerava apenas o feijão com arroz – ou seja, o basicão da gestão pública em que o mínimo era aceitável. O planejamento estratégico, quando implementado, só focava a dimensão financeira e não enfatizava o confronto da trilogia indicadores x metas x resultado. Nesse mesmo tempo as mudanças demoravam a acontecer – e quase não aconteciam. O mundo, sem exagero, era mais estático e os gestores públicos não precisavam ter múltiplas habilidades – e nem precisavam conhecer a teoria da complexidade – onde a gestão deve ser exercida em um universo de interdependência e redes estratégicas.

            Nos últimos decênios, todavia, o mundo tornou-se mais dinâmico. Algumas empresas públicas tornaram-se mais inventivas – e mais inovadoras e mais focadas na sociedade pela efetividade e não apenas pela eficiência. Alguns governantes de países ricos abraçaram, de forma certeira, as teses capitalistas da formação da riqueza para as diversas classes sociais. Governos de países como Alemanha e Coréia do Sul, por exemplo, perceberam a necessidade de um estado focado em resultados – sem necessariamente ser um estado fraco.

            Na América Latina três países passaram a se destacar na nova realidade do movimento de geração de valor e resultado para a sociedade – Colômbia, Chile e Brasil. Sem dúvida, o nosso Brasil é o destaque pela imponência continental e pela dualidade de seu desenvolvimento nacional. Do Governo Collor, pela sua abertura comercial até o Governo FHC o Brasil experimentou fases sofisticadas de alinhamento ao movimento global: o mercado se ampliou e novos competidores foram percebidos pelo consumidor. De Lula para Dilma o movimento se intensificou – com grandes ganhos no quesito de melhoras nos indicadores sociais e também avanços econômicos e tecnológicos conforme conferidos por algumas empresas do mercado de capital.

            Há, todavia, no quesito da gestão pública, um grande desafio a ser vencido para o Brasil permanecer na rota do desenvolvimento social e econômico – a diminuição das disparidades regionais. Vários ministérios do Governo Federal – como o Ministério do Planejamento e Ministério da Integração - estão buscando melhorar o processo de gestão através da prática do planejamento estratégico e, pela sua execução, diminuir as disparidades regionais.

A busca para o planejamento estratégico ocorre quando o cenário que a organização – ou o próprio país – está inserido é de muita incerteza e estranheza. De fato, mesmo, o futuro é incerto e o presente é complexo até para as organizações públicas – e todas as ações, então, necessitam estar alicerçadas pela prática do planejamento conforme preceituam, inclusive, o PPA e a LDO. O que o governo federal deseja, na prática, é prestar contas para a sociedade e isto só pode ser realizado pela implementação do planejamento estratégico.

Digo que apenas pela implementação do planejamento estratégico se pode falar em monitoramento e avaliação de projetos – e fazer o inverso é um grande risco de não ter o que se avaliar. Como avaliar o que não foi planejado? Como definir metas se os indicadores não estão construídos? Como falar em indicadores se os objetivos estratégicos não podem ser mensurados – ou factíveis? Não, por acaso, uma ferramenta de medição de melhoria da gestão se dá pelo nome de PDCA[1] – primeiro se planeja, depois realiza-se o que foi planejado, em seguida confronta-se metas com resultados e, por último, faz-se a correção de rota se preciso for. Isto é uma gestão focada em processos.

            Nesta conjuntura toda – da necessidade do planejamento estratégico – é que surge uma ferramenta de pode contribuir para o alinhamento das estratégias organizacionais – de seus respectivos objetivos - até a operacionalização das ações de qualquer autarquia: o BSC ou Balanced Scorecard. Sim, é perfeitamente factível que essas organizações, pelo seu planejamento estratégico, façam um alinhamento com o mapa estratégico dos ministérios que estão vinculadas mas que, também, tenham os seus próprios objetivos estratégicos, indicadores e metas bem definidos. É daqui que nasce o plano de ação – portanto, é esta a única contingência de curto prazo que existe no tratamento da estratégia.

            A implementação do planejamento estratégico pelo BSC nas organizações públicas deve começar pela atualização e definição de sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos dentro de quatro perspectivas: processos internos, sociedade local, servidores e finanças. Depois, avança-se para a construção dos indicadores e definição das metas da organização – ou de cada unidade. O último passo é a elaboração do plano de ação. Avisa-se que é perfeitamente possível a construção do plano de ação já alinhavado com o PDCA – e é por este que se deve trabalhar o monitoramento e a avaliação da gestão mediante confronto das metas que foram definidas e os resultados alcançados.

            Deve-se destacar, portanto, que a cultura de uma gestão focada no binômio indicadores x metas é fruto de um modelo de gestão alicerçado em resultados – e igualmente resultado de uma política de meritocracia e do próprio mundo em movimento. Portanto, antecipar-se, na gestão pública, pela execução do planejamento estratégico, é uma necessidade de sobrevivência das organizações públicas – dos três níveis de governo - neste Brasil cheio de incertezas, crises e riscos – mas também de oportunidades para gestores públicos ousados e empreendedores.

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[1]          O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas: Planejar (PLAN). Executar (DO). Verificar, checar (CHECK) e Agir corretivamente (ACTION).